腾讯自研游戏业务用研负责人付彪
作为一个长期身居幕后的团队，腾讯用研业务团队并不被太多的人所熟知。然而腾讯旗下每个爆款游戏的背后，都离不开这个团队的默默支持。
在上周末举办的腾讯游戏开发者大会上，腾讯自研游戏业务用研负责人付彪详细分享了用研工作方面的诸多经验。从2010年部门成立开始，腾讯游戏用研部门走过了八年之久，从第一年全年100个项目量，到今年仅上半年就完成超1000个项目，他们的投入不断加大，收获的成果也有目共睹。
和最初相比，用研相关的工作也在不断进化。付彪表示，“过去认知市场、认知用户的方式和维度实际上是有一些局限性，更多的是以类型和属性区分。但是未来在IP方面区分的维度、玩家的诉求、游戏的行为正在变得越来越重要。”
而为了应对市场竞争环境快速变化所带来的影响，付彪也提出了未来的解决办法。这对于腾讯之外的任何一家厂商和团队，都有着可参考之处。
以下为分享内容整理：
大家下午好，我今天演讲的题目是《游戏用户研究的进化之路》。
我们知道游戏产业实际上是内容产业，内容产业的属性决定每一年都会有非常多的爆款出现，但是爆款的产生实际上是很没有规律性的状态。像端游时代市面上的一些传奇产品，还有手游时代的《王者荣耀》等，在它们研发的前一年，我相信没有人能够拍胸脯保证这个产品一定是成功的。
似乎这个行业是有很多不确定性所组成，但这背后还是有很多的规律性，最大的规律是，不同的团队去研发产品的成功概率在长期来看是一个既定的概率。
当然这会有很多比如说像制作人本身的能力或者是态度、工作方面等一些技巧方式和因素的影响，但是除此之外一个不可或缺的因素还是对于市场的充分理解，以及基于这种充分理解之下所进行的有效判断。在研究团队的基础上，怎么把对市场和用户的洞察做成结构化和体系化，一直是我们最重要的研究方向和目的。
8年间，用研项目从全年100增至半年1000个
过去几年，我们形成了多视角、多方式、多场景的市场用户沟通体系，在市场研究的投入是不断加大的。我记得在2010年的时候，我们一年的项目量大概是100个，但是到今年上半年我们统计了一下已经完成超过1000个项目。同时研究的广度在变广，纵深也在不断的加深，核心的目的是为了去应对市场竞争环境快速变化的影响。
从整个过去几年移动游戏的自然增长规模来看，2017年的用户增长规模大概只有6%多的比例，这是一个非常低的增速。但是整个的收入上面来看，移动市场的收入还是呈现非常高速的增长，2017年是超过40%的增长。为什么会出现这样的情况？核心在于每个从业者都在通过不断的进行市场细分，做精细化的运营，为用户提供更有针对性的、更满足需求的产品，把边缘化的用户变成更核心的用户，提高他们的活跃程度和付费行为，这是一个市场化的细分思路。
在这个过程中，用户的行为也产生了很多变化，比如以女性细分市场为例，最早的知名产品是《剑网三》，但是随着这几年不断的分化和发展，用户开始去玩一些养成的像《奇迹暖暖》游戏、《阴阳师》等卡牌类游戏、以及更加轻松休闲的像《旅行青蛙》。并且在细分的女性市场上面，她们也形成了自己独有的一些亚文化的现象和行为，这些行为站在旁人的角度有时候都是很难理解的。
同时厂商自己的行为也在发声很大的变化。以卡牌的市场为例，我们发现从2013年到2017年每一年的卡牌市场的核心产品创新的一个核心点都是跟之前不一样的。商业模式也是在不断地推陈出新，像去年比较火热的地方棋牌模式，它的核心是使用“互联网+”的方式，去中心化的改变线上麻将馆的体验，进行体验升级。像《堡垒之夜》，其实也是做更多的用户参与，付费的模式，提升用户的参与度和消费体验。
在这样的情况之下，用户在变化，市场和提供的服务在变化，我们会遇到成千上百种研究的问题，有很多从业者会不停的来问我们，用户到底是怎么样的，这种操作是不是高门槛，怎么样为他提供品牌营销，而且这种问题的量级在加大，频率也在加快。对于我们来说，没有办法通过一个研究把所有的问题都解决，而我们想到了一个办法，在整个公司里面搭建完整的流程化支撑体系，包括从产品的布局开始引入，到签约和研发期、到测试期和上线运营与淘汰阶段，把问题从大到小，在每个阶段里面得到更妥善的解决。
用户研究需要解决这三个问题
用研项目的核心是要回答三个问题：
第一是方向判断，即产品方向应该怎么去做判断，包括产品布局、产品定位以及产品运营；
第二是质量打磨，即在方向既定的前提之下，怎么样打磨产品的体验，让这个产品的体验达到甚至超过所设定的目标用户的期望；
第三是趋势识别，即在产品的研发之外，怎么样抓住整个市场的一些趋势，不要漏掉一些趣事，帮助我们的研发更早的有一些动态力业务的发展。
一、产品方向如何判断
1. 产品布局
每年我们会不停的看到市面上不同的细分品类上细分群体的变化和趋势。值得重点关注的有三个方向，第一是用户规模出现显著增长或者缩减的品类，比如说像SLG这个品类，去年随着《乱世王者》的上线，这个品类的用户规模有很大幅度的上升。第二是独特性很强的和其它品类区分比较大的，比如说像消除类和棋牌类产品独特性都是很强的。还有一些用户结构产生比较大的融合变化品类，比如像MOBA和枪战射击的用户的重合力在不断加大。
针对这些垂直细分领域和市场，我们每一年会产生持续垂直化的品类洞察报告，去支撑业务上的布局和决策。我举一个大概5、6年前端游上的例子，当时端游市场面临一个比较大的困局，整个市场同比下滑了8%的规模。在严峻的挑战之下，怎么引进一些新品合理布局，这是非常有挑战性的问题。我们采取的方式还是通过跟产品、用户沟通，去了解跟产品有关的问题和存在的障碍是什么。
在用户层面，我们还是采取了细分的思路，比如我们认为对于一个ACT核心体验是两个，第一是它是有成长性的产品，第二是它有很强的动作性，这两点会持续的进行细分，对应产品设计的每个环节，包括装备、剧情、副本、视角、操作方式等等。通过这样的维度和方式，我们能够把ACT市场的用户分成10个用户群体，并且将其与对应的产品做一一对接。
比如说团队协作的用户，我们看到他的人物背景、游戏特征、游戏需求，会跟产品团队讨论市场环境和机会点是什么，所需要的游戏服务的特点是什么，以及怎么样在市场宣传上跟他们做好用户的沟通和搭配。最终，我们就大概知道每一类用户所处的位置以及规模与价值。
在我们的体系上面，总有一类用户服务可能是有问题的，或者有些重要的用户没有进入到服务范畴里面。我记得印象最深刻的是探索刷图的用户，他们的占比很高，贡献了整个核心的价值。在后续的持续研究当中，我们会把他作为最核心需要去服务好的用户，在后面几年持续不断的加大探索刷图的供给，才会有今天比较良性的循环。
2. 产品定位
有一个非常清晰的产品布局还远远不足够，还要找到每个产品的合理定位和方向。在新产品立项的时候，首要的工作是目标用户的研究，清晰的目标用户定位一定程度上是意味着对前景的明确预期。用户群定位清楚后，他也会带来内在统一的游戏关系的设计思路。他的需求清晰，我们也知道通过什么样的方式满足他们，整个研发过程也是可控的。
如果说一个产品在研发期的用户定位是不清晰的，它上线以后的可能性近乎为0。所以我们非常重视目标用户的研究，但这也不是一次性能解决的。我们的实际做法是把它变成一个体系化的工作，大概包括几个环节。
首先是用户细分维度的输入，我们会跟制作人主策划做深入的沟通，他们对市场的判断与细分维度的做法以及基础研究会有更多细分的可能性。其次是评估，我们有很多评估的维度，主要包括玩法的吸引度、体验门槛、持续性。这里面最知名的一个代表案例是《王者荣耀》，《王者荣耀》当年在做5V5的决策变化之下，实际上是调整了整个用户的定位，整个产品从一个轻松休闲的用户定位调整到更核心更偏端游的用户，这些用户更加偏向于强竞技5V5的方向。
这个判断需要在产品研发过程当中不停迭代、不停循环，包括产品研发的前期、中期、后期，我们通过不同的方式做测试，放到游戏的重要模块以及资源上面。当然现在行业变化也非常迅速，对于我们来说也是非常大的挑战。我们过去认知市场、认知用户的方式和维度实际上是有一些局限性，更多的是以类型和属性区分。但是未来在IP方面区分的维度、玩家的诉求、游戏的行为正在变得越来越重要。
比如《王者荣耀》，我们目标用户的定位重心前提还是在于以玩法侧为核心的用户，判断整个方向。对于IP改编和创新小众的产品来说，我们会更加在意IP用户自己的评估感受，以及小众用户是不是有足够的潜力。
案例1：IP改编
在最近上线的《圣斗士星矢》的研发过程当中，其实我们会做很多相应的研究。除了常规的用户体验、测试之外，还加了一个新的模块——IP结构和相应情感元素的分析。我们发现圣斗士的故事是两块，一种是悲情的守护，因为每个角色都有一个守护的对象，如星矢会守护雅典娜等等。同时它又是一个很热血很逆袭的故事，这两个情感之间核心是依靠着小宇宙爆发的点去做的串联。所以怎么样在产品的设计上把小宇宙的元素体现得更充分、更一致，这是非常重要的课题。只有做到这一点，整个产品才能产生强烈的感受，并且使用户有持续留存下来的动力。
在产品的情感拆解上，我们发现用户和情感不是那么单一，它是一个很多元的状况。就《圣斗士星矢》来说，让一些粉丝更加有共鸣，除了守护以外，还有不同人对正义的判断是不一样的，兄弟的友情甚至于对对手的尊重，这个都是能打动和让人产生共鸣的点。现在的IP研究做法，需要更多判别IP的核心价值和情感共鸣以及关键记忆的元素。我们希望这些东西融入到产品开发里面，比如说故事情节要做创新，哪些是比较边缘过时的，哪些东西是可持续性要保留下来的，IP存在筛选期，它能帮助产品做取舍，这是一个非常重要的创新前提。因为只有在做了取舍的前提之下，产品的研发才能变得跟其它产品不一样，否则它就是一个话题，而话题产品在现在的市场上越来越不受到用户喜爱和留存的。
案例2：消除+X
除了IP之外，我想讲一下消除+市场。大家知道，消除市场最近几年出现一些非常小众的产品。我们当时要解决一个核心的问题，就是说这个市场未来会怎么样发展，它会不会像跑酷类游戏的市场一样快速衰落呢？我们要回答这样的一些问题，核心是从三个点出发。
第一是品类的现状是怎么样的，我们的品类规模还是不是比较良性的发展状况，它的增长率如何，它的品类用户是不是还比较稳定。
第二是头部产品是不是还有细分的空间，我们看到头部产品的年龄分布，呈现一个双峰的状况，有一些是年轻用户，也有一些大龄的用户，年轻用户和大年龄用户的需求之间一定是有差异点的，这个品类还是有一些差异化或者创新的空间。
第三是竞争威胁，大家知道像跑酷类游戏品类为什么这么快下滑，我们的分析是跑酷的用户结构和MOBA特别接近，这样就导致当王者的产品蓬勃发展的时候，大量跑酷的用户就会涌向到《王者荣耀》这个产品上，但是消除类产品不一样，它的用户结构实际上是非常有特点的，本身跟其它产品的重合度很低。基于上面这三点，我们认为消除的市场实际上是具有一个长期发展的潜力。
在这样的情况之下，接下来的问题是如何找到属于这个市场的未来的细分空间。我们通过跟用户沟通，做一对一的访谈以及一对多的座谈会，来看到用户的需求痛点。比如说它核心的乐趣是不是存在一些空间？我们的看法是消除玩法的核心是关卡，而如果在关卡上做改变创新，其实很难有好的效果，因为用户在主玩法上的需求已经得到充分满足了。
同时我们也发现，这个品类有它的先天问题，玩家玩到后面会发现追求目标很单一。因为用户随着自己的经验增长、操作能力的增长，一定会达到一个门槛，到了这个门槛之后就可能自然流失。
基于以上几点，我们认为未来消除市场其中一个创新的方向是在稳定消除主玩法的基础上，需要提供其它的成长目标，使用创新的模式去作进一步的创新。在实际的操作上，我们会有建立大数据+用户社区的产品监测体系，在这个市场上进行细分，看哪些细分品类的发展是更好的，用户的反馈是怎样的，用户的需求是不是有一些点可以做契合，这样才能推动我们整个的消除品类做得更好、更持续的发展、创新。
3. 产品运营
最后一个方向是产品运营。以往它会在研发前期，产品测试阶段做，但是我们现在越来越觉得这个事情不一定只是在前面做，在产品上线以后也应该要做目标用户的研究，它产生的价值会帮我们更好的做版本的规划，也能帮我们做游戏预警以及更好的玩法定位。通过这样的一些方式，让我们在玩法的设计上在运营期更加多元化和差异化，给予不同玩家更多样性的追求，避免运营过多的核心化。
在运营上面，其实我们现在主要的做法是两块，第一是通过用户结构的变化，周期性的去识别用户有什么变化和发展。在这样的情况下，我们的业务团队就要了解到底出现了什么样的问题，是内容供给上出现问题，还是产品体验出现不恰当的一些行为。同时我们在产品设计和玩法设计的前期也会积极推动做一些方向论证的目标用户的研究，把目标用户这个事从以前只是制作人关心、主策划关心，把它下沉到每一个策划、每一个运营、每一个市场推广和研发的同学都应该关心的事情。
二、如何让产品质量达到目标用户期望
第二个大部分是产品质量的打磨。过去几年一个最大的趋势是用户的口味变得越来越刁了，以美术为例，美术本身不仅像我们以前所认为的只是拉动新用户进来，同样也是成为用户留存下来的原因。而且随着时间的发展，它的重要性越来越重要。
什么因素导致美术有重要性的提升呢？核心原因是三个，第一是受到用户现实生活中的一些影响，他们自己的穿衣风格、种类、新的元素，让自己对审美有新的判断。同时线上的娱乐活动也会有一定影响，他们跟小伙伴互动会有共鸣的认可。还有一点是审美的价值诉求也在发生变化，过去大家只是说我去欣赏美，但是现在的玩家不仅要欣赏美，还要把自己装进游戏里面，要成为价值观的一个代入体系，同时也需要去表达个人的性格和内涵。
在这样的情况之下，市场上有非常重要的外在表现，比如说我们发现用户越来越在意自身价值的差异化表达，他们希望和其他人不一样。还有一个是很多用户其实也希望和线上不一样，一些年纪比较轻的用户对人物的偏好还是希望更成熟一点，就是你的眼睛不要那么圆，不要显得很可爱，不要显得那么粉，反而是稍微尖一点，画一些眉线，这样他们看起来会更成熟一点。我们对这个现象背后的解读，用户的背后实际上是渴望成长、独立以及受到尊重的期盼。
同时玩家对于细节彩色的眼光也在变得越来越苛刻，以女性用户为例，她们对细节的丰富程度、表现的清晰度、颜色的和谐度都有更高的要求，这是受到她们日常生活当中服饰元素耳濡目染的影响。同时还有一个很重要的点，美不仅是欣赏，它也成为整个游戏包装当中有机的一部分，这是什么意思呢？我们在调研当中很多次听到用户吐槽，他们会说这个角色的搭配和性格不相符，穿的衣服和经历不相符，我觉得你的设计是有问题的。这些都说明用户越来越将美术当作整体设计的一部分，这对研发是一个挑战，我们需要进行多维度的评估，要不断的优化。
美术还算是比较成熟的一方面。还有一个是我们现在比较空白的地方，是游戏剧情的打磨。因为过去我们在游戏剧情的研究上，当游戏的剧情做到大概90%以上，我们才做相应的研究和测试，但是这个过程是非常滞后的，研究上面会有很多的问题积压出来，积压到后面我们发现这些问题就改不了。因为剧情的CG或动画跟游戏的产品不一样，它不能做迭代的改进，如果说你拍完这一段的CG，你要重新改，你付出的成本基本上相当于推倒重来。在这样的情况下，我们采取的手段是更多的把视野拓宽，跟行业上知名的电影、游戏、咨询公司做深入的交流和互动，会学习引入好莱坞工业化的做剧情的体系，来把他们放到游戏过程当中。
我们现在会做一些概念的测试，整个剧情只有几百到一千的时候，就会评判一个概念，你的吸引力怎么样，对于哪些用户的吸引力更高一些，以及引起吸引力差异的背后到底是怎样的因素以及阻碍的要素。当这个故事的剧本从一千到几千次字的时候，我们会进行更详细的剧本的测试，然后会把剧本分成不同的情节，让用户进行测试和沟通，去评判在每个情节之下到底是什么样的表现，有哪些情节可以保留下来，哪些情节要做更改和优化。
当它的成熟度更高一点的时候，我们会做分镜测试，我们沿用了广告测试当中的测试手段，画类似于像线稿。用户就会看到在一个画面上人物和其他人是互动的，这个人物的表情是怎样的，情绪是怎样的，会给我们更多更丰满的用户反馈，它的目的是帮助我们更精细的打磨剧情质量。
三、产品之外，如何抓住市场趋势
除了打磨质量之外，我们还会做的事情是采风研究，这跟前面的不一样，采风研究更多的是提供一些信息。比如说一个有工厂的剧情，我们会去工厂里面做相应的采风，会研究到底是怎么样的开发流程，工厂里面的设备是什么样的情况，为我们美术、编剧和导演的同事提供更多的来源于生活的信息输入。
最后在不同的模块进行精细化研究的同时，我们也在建立标准化的评估体系。举个例子，假设这边有一棵树是高5米，我们会觉得它很高，但是如果把这棵树放在亚马逊的雨林，我们会觉得它实在是太矮了。如果说我要评判这个产品或者产品的某个模块，其实最核心的一个方式是把它拉出来跟其它产品做横向对比。我们希望更早的对潜在的产品问题进行评估，精确的推断这个产品的哪个环节的哪个部分要做修改。通过这种用户的标准体系，我们的支撑方式也在不断变化。除了像剧情、美术之外，每个游戏的模块我们都要做尽可能精细化和模块化，方法论需要特别的专业和有针对性，整个标准还是要很统一的。
除了单产品的支持之外，我们也发现做单产品的支持其实是不足够的，因为产品团队他们的关注范围和时间是有限的，他们往往只关注一个产品往后走一年，最长可能是两年的时间。但是站在整个公司，我们还是需要对更长远或者更宏观的业务体系有更好的判断。为了达到这样的目的，我们建立起持续的行业追踪体系，比如说用户行为趋势、行业数据的跟踪以及对终端系统的监测。
核心是两个方面的趋势问题，第一是市场的竞争性是怎样的，包括行业趋势未来是更重度还是更轻度，他们的发展是怎样的，以及市场份额变化状况是怎样的，还有不同产品的细分品类上发展的变化是怎样的。第二是用户视角的发展变化趋势，包括新用户的一些发展，什么样的用户会过来，他们有什么样的特征和游戏经验，以及游戏用户的趋势是怎样的，他们玩多少款游戏，玩游戏的宽度是在加大还是变小。用户在整个游戏体验的过程当中，从他接触游戏、到体验游戏到每个环节的角色要素有没有发生变化。
通过这些市场的大数据，我们大概能对市场有一些宏观趋势的判断，而除了这些冷冰冰的大数据之外，我们还需要其它的手段能够帮助跟业务团队形成策略上的一致。创新是一个过程，随着越往后发展，这一块的业务发展，用户量也越多，同时我们的市场空间机会点越来越小。为了解决这个问题，我们在研究上不仅要做数据分析，我们还要做很多用社会学、文化学的方式跟用户做沟通，了解到社会人群的一些深入洞察和社会文化的变迁、技术的发展、经济水平的变化等等。
结语
站在做研究的视角来看，我们最核心的一个理念是聚合用户的力量，帮助做出更好的产品。其中需要三个方面的能力，第一是洞察力、第二是创新力、第三是联动力，通过这些方式对产品方向做更好的布局，产品策略和路径做更清晰的指明，产品优化更清晰的打磨。这是一个过程，而不是最终的结果，我们内部通常会把它比作攀登的过程，一开始可能是很小的坡，但是随着海拔越来越高，也需要有一些专业化的准备。
同时作为研究者还需要有非常旺盛的求知欲，永远是达到一个目的以后要去看到更远的景色、更高的山峰，给自己定下更高的标准，不断的去进化、去实现，只有这样才能够跟得上业务团队的发展脚步，才能和他们形成良好的互动，长期产出持续的成功产品。
