管理层和项目组意见不一致听谁的?Supercell CEO:项目负责人说了算

来自 游戏葡萄 2020-04-21
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[ 编译自 IVP ]

管理层和项目组意见不一致听谁的?Supercell CEO:项目负责人说了算

你知道Supercell当年差点就砍掉了《海岛奇兵》和《皇室战争》吗?

关于Supercell独特的公司体制、文化,你肯定听过不止一次了。比如“一切由开发团队自主决定”,“Ilkka Paananen是所有游戏公司里最没权力的CEO”之类的。

但它具体是怎么运作的?所谓的开发者权力能大到什么程度,CEO、领导层的“弱势”又怎么体现——比如极端一点的情况里,当其他所有人都反对一款产品的时候,开发团队还能不能“保住它”?

几年前,Supercell就直面过这个场景。除了游戏项目的负责人,其他所有的公司领导人都不看好,这样的游戏真的会有商业前景吗?

那时候Supercell算是遇到了一次“价值观危机”,因为如果要砍掉一款大家都不看好的游戏,那就意味着彻底放弃了公司之前团队独立的理念。

前不久的一次访谈中,Ilkka Paananen就展开讲了这些看似务虚的文化,在实践层面的操作。

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同时,这次IVP Hypergrowth的访谈节目中,Ilkka也谈到了他们一直以来对新项目保持高标准,所带来的挑战和收益。以及为什么在运营着几款10亿美元量级手游的同时,还保持着相对收入而言较小的公司规模。扩张到两三百人后,Supercell怎么延续此前的小团队文化。

以下是IVP访谈编译(有删节):

(主持人)Parsa Saljoughian:先谈谈Supercell成立的早期吧。你们创业的初衷是建立一个跨平台的游戏公司,重新定义社交游戏。你们最开始在Facebook上推出了社交游戏,但本质上Supercell是一家非常成功的移动游戏公司。每一家公司,似乎都会经历一个寻找生存意义的时期——弄清楚究竟该做什么。

这款游戏是在Supercell早期推出的,发布之后没过多久就停运了。接下来你们就把重心转移到手游上了。你们内部是如何做出这个决策,向手游进军的?要知道那个时候手游平台还不成熟,相反Facebook与Zynga和其他公司合作的游戏平台看起来前景很好。所以究竟是什么让你们做了这样的重大改变?

Ilkka:我们第一款游戏是《Gunshine》,当时各项数据都还不错。但投入更多资源进去之后,这些数据没能等比地增长。我们最初希望做一款能被人记住的游戏,能玩很多年。但很快意识到《Gunshine》无法达到这个目标。游戏长期的留存和产品周期都达不到要求,所以我们就叫停了。

我们最初的确是想做一款跨平台游戏,但是很快我们意识到这会让游戏没有重点,任意一个平台上的体验都无法做到完美。也就是在那个时候我们发现了手机和平板的潜力。我们那时专门带了好几个iPad去公司做测试,但很快发现早期的游戏不是为了这个平台而设计的。所以我们赌了一把:移动端将会是最强的游戏平台,我们的策略就是“移动端优先”。总结下来我觉得我们之所以停运了Facebook的跨平台游戏,就是因为我们想更加集中做一个平台。我们是一个小团队,在接触过的所有平台里,平板电脑和智能手机是最合理的选择。

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Parsa: 事后看来,这是个正确的决定,但当时决定是很艰难的。团队之间可能有分歧,董事会意见也不会统一。转到一个新的平台,董事会的反应是什么,最终是谁拍板做出了这个决定,你和团队又有多少话语权呢?

Ilkka:决定不是一个人做的。我们在赫尔辛基与团队刚开始就讨论过。讨论得越多就越兴奋。我们去找董事会坦诚地说明了想法。告诉他们情况时怎样的、希望得到他们的反馈。他们很喜欢这个转变,大家都坚信移动端的机遇无限大。

“团队说了算”到底是怎么运作的

Parsa: Supercell企业文化的顶梁柱就是“倒金字塔”的管理架构。你们一直坚信小而独立的团队,能够产出质量最高的产品,而这个理念在Supercell转移到手游前就已经确立了。你能详细聊一聊这点吗。

Ilkka:我们跟传统游戏公司有很大不同。一般公司的长远目标和所有决策,都是领导层和CEO负责。这种架构的潜台词就是领导层他们的决策总是正确的,方向总是对的。这我们是不信的,又不是说谁有个水晶球能预知未来。我们认为游戏开发者能够做出最好的决策,因为他们是离产品最近的人,因为他们是设计者;他们也是离消费者最近的人,因为他们本身也是玩家。对于创作者来说,能在这样的环境里工作是一种激励,他们能够完全掌控自己产品的走向,也因此能够更好地作出决定并执行。

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Parsa:你能举个具体的例子吗?比如你一开始不认为一款游戏能成功,但是开发团队依然坚持。如果不是因为这种独特的公司架构,你可能就会因此错过这款游戏。

Ilkka:太多了。就拿《海岛奇兵》和《皇室战争》举例子吧,这两个项目在内部有很多人反对发行。

我记得我们有过这样一次会议,会上一共10个人,是所有游戏项目的负责人加上我一起开会,来讨论《海岛奇兵》的去留。当时除了《海岛奇兵》的负责人,其他9个人全都想要叫停这个项目。只有《海岛奇兵》项目的负责人坚信这款游戏有前途。

这时候我们就站在分叉口了,我们有两个选择。一是少数服从多数,叫停项目去做别的。商业上来看这么做也许是对的,但是如果我们这么做了,就等于扼杀了自己的企业文化,扼杀了“小而独立的团队”。这么做的话我们就再也不能说我们的团队是独立的了。

从长远来考虑,坚持公司文化比短期的商业利益要重要得多。所以我们最终决定,还是由开发团队说了算。用Jeff Bezos的话来说就是“disagree and commit”。

有意思的是,《皇室战争》的遭遇几乎是一模一样的。当时公司里没有几个人看好《皇室战争》。当然,很多有创新设计的产品其实也都是这样,在早期没有获得认可,后来大家才逐渐地发现它们的潜力。

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Parsa:我们说得极端一点。假如说一个项目的leader花一整年做一个游戏,哪怕游戏真的有问题,我觉得这个leader可能也不认同砍掉项目是对的。他花费了很多心血在上面。所以你们怎么保证,开发团队在有着那么大权力的情况下,还能保持客观,从公司利益的角度做最好的决定呢?

Ilkka:还是要回到企业文化上面来。文化有独立和责任两个部分。大家都喜欢独立,都想做自己喜欢的事情。但是责任同样也很重要,因为它要能够达成平衡。我们的说法是,每一个开发团队都是对整个公司负责。他们都有很强的责任感,这样才能维系团队。我们想要的员工就是能够把公司的利益放在第一位,并为之做出贡献的人。我们很幸运,Supercell所有的员工都是这样的人。

关于严苛的标准和“庆祝失败”

Parsa:7年以来你们发布了4款游戏。你有没有担心过你们给自己的标准太高了?比如你有一款还不错的产品完全可以发布,为公司带来收益,但是因为没有达到前面几作的标准而被抛弃?

Ilkka:  我们也经常谈到这一点。我们经常说标准过高会麻痹自己,让我们不敢去发行新游戏。从另外一个方面讲就是这让我们变得傲慢了。所以我们得出的结论就是,理想状态下,我们要忘记之前发行过的所有游戏。不要去为了达到过去的成就而工作,单纯按照我们的方式去做游戏就够了。然后我们可以在内测环境里看游戏的表现。我们的标准确实很高,是因为想要维持一个较小的规模。我们不想让Supercell成为一个发行过很多款游戏的公司,从这一点来讲,我们的标准一直都会很高。

Parsa:你说到的一点是尽量不去考虑游戏是否赚钱。但是你也要对投资者负责,肯定也会有业绩的压力。所以在公司和投资者之间要如何协调。你是怎么去管理这些问题的呢?是去选择那些更看重长期回报的投资者吗?

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Ilkka:没错。每一次我们要融资或者挑选新的合作伙伴,我们都会非常直接的表明公司的立场。Supercell的企业文化是第一位的,我们的运营方式也很独特。如果你不认同这种文化,那就不应该跟我们合作。所以我们很幸运,能够找到认同我们的投资者,不论何时都相信着我们。

Parsa:你之前说过,每当你砍一个项目的时候都会用香槟庆祝。能讲讲这个吗?

Ilkka:这个传统最开始是内部开的一个玩笑。2012年我们砍掉了第一款手游。砍掉游戏是开发团队的决定,然后团队的负责人告诉我,他们要开一个总结会议来分享这次项目得出的经验和教训。失败肯定是不愉快的。你花了半年到一年去做一个游戏,但因为各种各样的原因你要去砍掉它,换了谁都不好受。我们并不是庆祝失败这件事,我们只是庆祝从失败中得到的启示。

Parsa:你曾经说过你是游戏行业里权力最小的CEO。你为什么这么说呢,我知道你给了开发团队很大的决策空间,但这么做对你来说是怎样的效果?你在公司里扮演的角色究竟是什么?

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Ilkka:我这么说是因为那就是Supercell运行的理想方式。我不清楚我是不是权力最小的CEO,但是那肯定是我追求的目标。当开发团队在做决策的时候,我是最开心的。他们做的决策越多,对公司就越好,因为这些决策离产品、离玩家更近。我不希望这些决策权从开发团队转移到我身上。所以没错,理想状态下,团队会做出所有的决策,那么我会成为游戏行业权力最小的CEO。

5年、10年后的Supercell

Parsa: 我想聊聊你们的国际发行策略。Supercell在全球的业绩非常好,也许这是芬兰的传统吧。对于那些想要在全球范围内发行游戏的工作室你有什么建议?

Ilkka:向全球拓展是作为一个芬兰人自然而然的思维方式。芬兰很小,所以在本地我们没有什么发展空间,只有走向全球才能接触更大的市场。所以从创立初期我们就瞄准了全球市场。同时我也能理解,如果你来自中国或者美国,你会优先满足本地市场的需求,然后才会去考虑向海外发展。

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Parsa:Supercell在日本和韩国都取得了成功,而这些市场通常被认为是“西方游戏公司的坟场”。你之前也提到了中国市场。你能分享一下在这些市场做游戏发行的经验吗?

Ilkka:我认为最好的建议就是围绕当地玩家做本地化。这不是说你要去跟本地的公司比谁更本土。以前有人跟我说过,永远不要改变你产品的灵魂。你的游戏就是你的游戏,不要因为到了一个陌生的市场就改变。我们在中国、日本这些市场的策略,就是在保证游戏核心玩法不变的大前提下,围绕游戏进行细致的本地化。我们保证文案充分本地化,保证运营贴合本地的需求。

我们当然要维护Supercell的品牌,但是同样的我们也想将我们的品牌融入进当地的文化中。除此之外,我们还有优秀的本地客服团队。所以总的来说就是,尽管你的游戏跟本地的游戏天差地别,但也不要因此去改变它。把它的独特性和差异当做你的优势,而不是劣势。

Parsa: 一个仅有250人的团队能够在全球范围做到这样的成绩真的很了不起。但如果你要在今天创立一个游戏公司,你会怎么做呢?用户获取费用比以前过得多,发行难度也更大了。

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Ilkka:首先我会试图找到一个跟Supercell一样优秀的团队。第二,我会试图去做一款完全不同的产品,市场上找不到的那种。所以不要去看现在的数据,或者回头看过去产品成功的原理。尽量想得超前一些,胆子大一点,承担一点风险去做别人没做到过的。

Parsa:在快速增长的那段时间里,Supercell最难管理的事情是什么?

Ilkka:最难的就是在这期间保持自己的核心理念和思维方式。对于我们来说,最重要的就是保证公司的人数不扩张,维持小团队、独立团队的企业文化。还有就是在快速增长期间保持专注度,也就是我们的游戏产品。游戏永远是我们公司第一位的东西,也是我们的DNA。所以,我们不能为了这些突然出现的机遇而过度兴奋,我们要专注为我们的玩家创造最好的游戏体验。

Parsa:之前Softbank是你们的投资者,而现在是腾讯。你能简单谈谈你们和这两个公司的关系吗?

Ilkka:跟两者合作都很棒。他们都非常信任他们投资的公司。最开始我们同意他们加入,就是因为他们认同我们的长远目标和企业文化。在他们加入之前就确立了一点,也是最重要的一点:我们将会保持独立。他们理解我们公司的文化,也理解保持独立对于我们的内容产出来说无比重要。同时,跟腾讯合作的另一个好处就是,如果我们需要建议或者任何帮助,他们都会很积极地提供。

Parsa:五到十年内,你认为Supercell会怎么发展?

Ilkka:考虑到我们建立Supercell的初衷,我们的目标就是让Supercell拥有最好的游戏团队,在最好的环境中开发最好的游戏。

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我一直在思考如何让工作环境变得更好,以便团队能去做更好的游戏。这就是我自己专注去做的。而如果我们作为一个公司能做到这一点,运气好的话我们就能实现自己的最终目标:做人们能一直玩很多很多年的游戏,被大家铭记,最后在游戏历史甚至流行文化中留名。我们还有很长的路要走,但这就是我的梦想。

我们最敬仰的公司是任天堂。我从小就在玩他们的游戏,一直玩到现在。如果Supercell能够做出一款像《超级马力欧》那样的游戏,如果十年后还有人在玩像《部落冲突》这样的游戏,那对我们是再好不过了。

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