又遇管理“七宗罪”

与此同时，经过系统的团队盘点后，姚晓光和王晓明发现团队存在严重的管理问题并将其梳理总结为“七宗罪”：

“罪状”一：团队的核心管理层80%来自同一家公司(跳槽到腾讯)。不少员工抱怨， 一些管理者形成小集团，相互偏袒，不与这些人走得近就会受到排挤，官僚化问题突出。

“罪状”二：部分员工晋升为管理者后只做管理不做业务，不再干具体的事，由此导致团队成员都想成为管理者而非各领域的专家。

“罪状”三：团队层级多，且管理效率低下。从上到下依次是：总监、制作人、项目经理、各专业线组长、基层员工，100多人的团队层级超过5个，导致官僚化。甚至存在3个员工中就有1个管理者的现象，同时还有多头领导问题。

“罪状”四：团队负责人用人不当，多个中层、基层干部无法胜任当前的工作。

“罪状”五：团队文化与腾讯的核心文化不符，效率低下。经过评估，团队的研发效率大约只有创业公司的一半，多个项目严重延迟。

“罪状”六：由于是研发团队，整体的技术积累还不错，但团队的策划、美术能力严重不足。虽然人数并不少(策划和美术加起来占到总人数的一半)，但在产品设计和运营方面严重缺乏经验，产品的质量保障能力差。加之上线产品反应平平，团队士气受到很大打击，热情不高。

“罪状”七：更可怕的是，团队中的部分人，甚至是一些管理层，根本没有看到自己和业界优秀团队的差距，自我感觉良好。“在访谈过程中，团队负责人自以为是，很多员工表现自负，与外部资深业界人士对该团队的评价严重不符。”王晓明说。

史上最复杂的跨部门协作

由于要首次对接几大平台，因此需要有 很多的支持系统。首先是没有接入微信、手机QQ等平台的基础技术平台，没有它游戏就无法发布和证营。其次，几大平台都非常珍惜用户口碑，对用户隐私的保护十分重视，对于接口的开放非常谨慎，甚至纠结，它们担心游戏对用户造成不必要的骚扰。

尤其是微信，由于此前从未开放过接口，有些欲予还休，生怕给用户带来不良体验。再次，移动游戏的支付系统、数据分析系统等又是由各大平台及游戏开发团队以外的其他部门在负责开发，需要大量的跨部门沟通与协作。最后，几大移动平台都没有移动游戏运营的经验，都是“大姑娘上轿头一回”，需要在摸索中前行。

这也许也是腾讯历史上最复杂的跨部门协作了，横跨6大事业群中的5个(互动娱乐事业群，企业发展事业群，社交网络事业群，移动互联网事业群，技术工程事业群)，共10多个部门。更糟的是，整个团队与其中绝大多数部门从未合作过，必须从零开始建立默契和信任。

摸着石头能过河?

对于平台方自主研发和运营移动游戏，国内没有任何成功的经验可以借鉴，韩日的经验也仅限于参考，所有人都只能在摸索中前进。

在工作室组建完成后，姚晓光才发现：虽然机遇难得，但自己接手的也是个“烫手山芋”。他们要解决产品开发问题、团队管理问题、创新能力问题、跨部门协作问题……一切，并非想象的那么美好。