和CEO一样掌握所有信息,在这家游戏公司上班是什么体验?

来自 游戏葡萄 2020-12-23
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和CEO一样掌握所有信息,在这家游戏公司上班是什么体验?

昨天下午,心动CEO黄一孟一边在心动A2大堂喝咖啡,一边以「食堂菜太咸」为例,向我展示他们引入一项新沟通工具的优越性。

“ 在企业微信里我们有一个快2000人的大群,里面的消息非常杂,常常是今天早上的班车怎么没来;空调的风太大太小,太冷太热;食堂的菜太咸了……

在大群里发这些其实很挫,消息本身会对1000多人进行一次骚扰,行政每次回复"我们来了"又是一次骚扰。但大家还是愿意公开发言,而不是私聊行政,因为他们觉得这样有安全感。

而在Slack里,我们建了一个叫做"我们来了"的Channel(频道),里面专门发这样的帖子,大家可以在帖子下面回复。问题被解决之后,行政就会在下面打一个勾。大家也没必要经常盯着这个群看了。 ”

现在心动的员工已经在Slack里组建了近400个这样的Channel,几乎一切事务都会在Channel里讨论。看起来好像没有什么特别,但关键在于:所有内容(包括历史信息)全部公开,你可以随时进入和退出任何Channel,任意查看,任意搜索。

它的潜台词是,你可以旁观黄一孟和合伙人戴云杰讨论(甚至争论)公司的发展方向和管理制度;查看隔壁项目组怎么处理一场运营事件;了解公司重点产品的进度;或者只是划水讨论《赛博朋克2077》的bug。

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Slack在官网上的展示

用黄一孟的话说,他使用Slack之后的感觉是「信息通透」:

“ 在企业微信里讨论问题,我们需要不断地拉人进群,讨论议题的上下文,这对新进群的同事相当不友好。而在Slack里,每条信息的上下文都很公开。就算在上千人的Channel里讨论问题,信息流也不会乱。 ”

就在昨晚,心动的HR部门正式发布通知,建议大家在Slack上处理日常工作。据心动方面统计,在过去30天里,员工在Slack里阅读的消息有81%来自公开频道,16%来自DM(一对一私聊),只有3%来自私密频道。

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心动的朋友给我展示他Slack中的Channel

说实话,我比较担心有多少员工能适应这一切。在微信群里插科打诨是一回事儿,可知道自己的每一条发言都有可能在所有同事和老板面前示众,而且永久保存是另外一回事儿......再说年初心动刚刚开始使用Confluence作为知识库(员工能在上面看到黄一孟每天更新工作日志),新花样会不会太多了一些?

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10月底,黄一孟与笑果CEO贺晓曦对谈现场,首次安利Slack

不过确实有人喜欢这套东西。一位11月加入心动的员工在自己的博客发文:「心动是一家正在全员推 Slack ,同时可以随意看到其他团队组织架构的千人规模公司……我也不知道为啥在介绍新公司的时候先说这些,但我承认在一个略(fei)微(chang)"传统"的公司待久了之后,对这些内容还是很心水的。」

「和CEO一样掌握所有信息」

在我看来,Slack的使用体验有点儿像论坛或者贴吧,它更扁平,更透明,更像是互联网刚刚兴起时的样子,信息的生成和分发高度平权。用黄一孟的话讲,他希望在心动,大家「能和CEO一样掌握所有信息,参与所有讨论。」因为这样做的好处至少有三点:

1. Leader能够把控项目的每一个细节,同时也随时被团队监督。「我作为老板也可能会划水,比如打一天2077日子就混掉了。但现在我做了什么都很透明,没办法把门一关,说我在做公司大事,你们也不知道。」

2. 提升信息传输的效率。比如在平台出现紧急事件时,以往各个团队的Leader只能不断往自己部门的群聊里转发聊天记录;但通过Slack,大家可以随时进入相关的Channel,直接查看别人转发的Thread(跟帖回复)并随时跟进最新情况,甚至突然跳出来,说这件事我能搞定。

3. 提升决策的质量。这来自Netflix的理念「Context, not Control」(提供情境,充分授权),即不主张由Leader以权威姿态愣下指令,而是由更了解一线情况的员工,在充分信息的基础上进行决策。

举个例子,前两天在心动的Slack上,有项目在激烈地辩论要不要改变现有的研发流程。而正是因为讨论足够热烈,黄一孟才更相信大家更容易分清利弊,也更信赖制作人最终的判断。

当然,这样一来,员工会意识到老板的话有时也需要商榷,许多本可以很快推行的事情还会引发更多的讨论。不过黄一孟认为整体的决策效率不会降低:「大多数公司的问题都不是信息太多,而是有效信息太少。每天看聊天扯皮,互相吹捧的信息是没意义的。」

信息差,人性与取消奖金

不过在我看来,不是每个Leader都能享受Slack。

如果你当过Leader,你一定清楚「信息差」的优势:所有组员都向你汇报;你经常参加形形色色的管理会;你了解项目的整体进度,知道公司的业绩目标,也清楚老板关注什么;你偶尔向大家透露一些信息,得意洋洋地解释自己决策背后的深意……你会不自觉地利用「信息不对称」体现自己的价值。

别误会,我相信绝大多数Leader都是坦荡的好人。但人性就是这样,一旦自己的资源不再独有,谁都不太舒服。对于Slack,这也是我最担心的点。

我问黄一孟,如何避免Leader产生这种糟糕的感觉?他的回答是:如果有人在同等信息的情况下,能做出比自己更好的决策,那自己甚至可以不再担任CEO——这个答案听着很虚伪,不过他说这与道德无关,而是公司管理机制的问题:

“ 「第一,上市公司本身的机制就保证了股东的利益,CEO会受到董事会和股东的监督,能换掉我的CEO一定做的比我好,我作为股东,也能够因此受益。

第二,我自己有太多想做和能做的事情,但受自己的身份和能力所累,非常吃力。如果有更强的人进来,既能分担我的工作,释放我的精力,还能供我学习,让我成长,我当然愿意。」 ”

为了让各个岗位的人都能感受到这种开放的机制,而不是靠信息差来守着自己的职位,心动也在尝试调整激励与考核制度,其中有一项就是:取消奖金,然后提升大家的基本薪资。

“ 「以前我们的奖金类似分红,和业绩和职责挂钩,大家都有固定的百分比。这会让人特别珍惜自己的位置:如果我把岗位给了别人,我的奖金就没有这么多了。

而取消奖金,获得市场高标准的薪资之后,除了自己对公司的贡献,大家还可以更多地考虑个人的成长以及自己在行业中的价值,随时欢迎更优秀的人来帮助自己和公司成长,而不用在做每件事情之前,先想好蛋糕怎么分。」 ”

从某种意义上讲,这项制度也成了心动和头部公司抢人的绝活儿。一名大厂的总经理曾跟我吐槽,不少海外3A公司的人才都更喜欢心动的高薪逻辑,「这些人觉得更有保障……他们肯定会划水!」

黄一孟对这种评价挺满意。不过他也承认,保证不划水的前提,是每个人的贡献都能清晰准确地被感知。「Netflix CEO Reed说整个过程要分几步,第一步是人才密度,第二步是文化开放透明,第三步是坦诚地给反馈,最后才是Context, not Control。我们还早,还是在做大量Control的事情。」

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黄一孟在和笑果CEO贺晓曦对谈中的观点

「我们如何思考、工作和生活」

今年心动总是在推出各种奇特的制度:无限假期、取消全员竞业禁止协议、TapTap 6个月的离职致意金,如今又先后引入了Confluence和Slack……黄一孟说,他们希望借此提升人才密度,「也希望刷刷存在感,让大家看到心动真的是一家很酷的公司。」

当然,Slack并不是什么神器,很多海外公司都在用,国内有些团队协作工具也已经有了类似的功能。之所以会讲这么多心动推进Slack的过程,是因为我还想讨论一点儿额外的东西。

游戏曾经是一个很酷的行业。但后来大家钱赚得越来越多,有趣的公司却越来越少,我们渐渐被互联网行业比了下去。

黄一孟也说,前两年他和戴云杰几乎对公司管理绝望,只想专心做产品,「相信不少老板也是这样。」但现在,他们希望把公司当作产品,把它做出创新,做得很酷,「这件事是很好玩的,而且真的会有同事从中受益。」

“ 心动现在还没资格谈伟大,新加入的同事感知也没那么明显。但假设我加入的是一家像暴雪和苹果这样伟大的公司,如果我能和暴雪CEO、苹果CEO那样看到全公司几十年以来的信息,我会感觉非常爽。

我对这个行业感兴趣,对公司的产品和平台感兴趣,想拼命成长,然后我发现自己立刻就能看到公司在做什么项目,进度怎么样,有史以来遇到过哪些困难和挑战,大家怎么解决和思考这些问题。而不是每天只在那里做自己的一份工作,只能接触到一个主管,听Ta对我的评价……有了这种能够了解公司所有信息的自由度,才是真正加入一家公司。 ”

是啊,在讨论管理的时候,我们常常把公司想象成一台有条不紊的机器,总是想用制度保证它的高速运转,但「人」才是公司最重要的组成部分。用心动合伙人戴云杰的话说,Slack的价值,就在于「帮助新人了解心动有怎样的一群人,如何思考、工作和生活。」

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