Supercell CEO:用打造体育团队的思维去培养游戏开发团队

来自 游戏葡萄 2016-09-13
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Supercell CEO:用打造体育团队的思维去培养游戏开发团队

BAFTA是一年一度的英国电影和电视艺术学院奖,其子活动Games Lectures常邀请游戏行业的资深人士来分享从业心得和认知。2015年其邀请了《刺客信条》项目开发负责人——Jade Raymond谈游戏行业该如何管理创造力,今年则邀请了手游大厂Supercell CEO Ilkka Paananen谈Supercell独特的企业文化。

上周GamesIndustry于会前采访了Paananen为讲座预热,葡萄君编译了采访内容(Supercell CEO:项目被砍的滋味很难受,但一年不失败的滋味更难受)。受邀参与BAFTA的网游咨询师Thomas Bidaux则记录了Paananen在本次游戏讲座的演讲内容:

作为BAFTA游戏讲座的一部分,Ilkka Paananen与我们分享了Supercell的企业文化及其如何营造创新氛围。在此我想分享他演讲内容中一些极为打动我的观点。

Ilkka Paananen和他的合伙人经历了两次创业,Supercell是其成立的第二家公司。他们吸取第一次创业经验(Digital Chocolate是他们的第一家公司),为Supercell设立了一系列的基本准则,并以此作为在营造创新型公司遇到困难时的行动指南。

在Digital Chocolate,他们采用的是传统自上而下的管理模式,随着公司的壮大和项目数量的增多,他们在管理体系中加入了管理层和审核层。但这些模式使得管理变得混乱且滞后。于是在随后的Supercell空白的管理图纸上,他们采用了他们称之为“细胞结构”的管理方式,并将其描述得非常像自下而上的模式。“细胞结构”的管理准则非常简单。

1. 每个游戏都有一支精锐队伍。

2. 团队的上层管理要为团队提供服务和资源,而不是反过来。

3. 一切有关游戏的决策都由团队敲定,包括决定游戏是否可行,是否继续研发。

4. 质量为王。

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公司成立后的第一件大事就是招贤纳新。人们并不容易接受Supercell这种转换决策两端平衡的做法,想让人们接受这种模式,并从中受益非常困难。

这要求绝对的公开透明,团队要解释所有的决策,要分享所有的数据,他们什么都无法隐藏。但因此也没有人会被责备。取消委员会的审查制度,而由开发团队来做决策对公司来说极具挑战性,因为这要求团队人才济济,内部高度契合。因为团队越大,决策越困难,所以Supercell的团队必须小而精悍。

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Supercell的团队有200人,他们发行了4款游戏,而每一款都创造出了上百万美元的价值。这种“高浓度”的价值即为公司结构和企业文化的成果。这也意味着他们开发的每一款产品都是仅由5名核心成员的团队创造出来的。Paananen看待游戏开发团队的有趣观点,是将团队比喻成体育队伍。公司需要以培养体育队伍的方式去培养他们。团队内可能会有几个明星队员,但最终比起个人光环更重要的是,让这群才华横溢的人懂得如何合作。

这对于Supercell而言也意味着独特的挑战。他们最近取消了COC的活动赛事——Clashcon,因为团队认为将精力花在游戏本身上会更好。他们这个独特的举动让我好奇,《皇室战争》将在电竞领域表现出色的情况下,他们为何想要放弃游戏的电竞赛事?

这也让我同时联想到了Valve在处理电竞项目上的独特做法。他们在面对管理竞技赛事的困难时,选择极大限制自己的电子竞技赛事项目数量,而平衡赛事联盟和其他组织,去建造三者平等的竞技氛围。在讲座之后的问答环节,我没能抓住机会询问他这个问题,但我想日后时间会给我答案。

我的总结:

以下是我在本次演讲中记录下的要点:

1. “浓度”是Supercell公司的文化模型——如何用最少的员工达到最佳成果。

2.  最好将游戏团队看作体育团队,体育团队之间的合作是取胜的关键。

3. 这种企业文化模型促进生成了许多极有创意的决策。

我十分享受这次讲座,内容坦诚,新颖,让我深受启发。我知道他的经验并不适用于所有人,但这些经验也能让我们去重新思考一些事实上对我们自身毫无用处的习惯。

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