字节入局游戏行业6年。此前，他们一路高歌猛进，终于在2023年拿出了《晶核》等成果，结果戛然而止。一个说法是，字节误判了自己对游戏的耐心。

从2018年的绿洲，到2019年的朝夕光年，许多游戏人在这里往复。与分别经历了字节游戏启程、壮大、颓败的三人交谈，我们发现，他们都怀抱梦想来过，为其决策困扰过，也为如今的结局遗憾，但没人说过后悔来字节跳动做游戏。

——杨中平（该对话发生于2019年，朝夕光年成立之前）

2018年，字节游戏刚起步。

4月中旬，我们带着开发了一段时间的游戏，准备加入字节跳动。面试我们的是当时的战略投资负责人，他手底下带游戏业务的人叫俞佳，新浪来的——俞佳也是后来“绿洲Oasis”自研业务的负责人。

之前，字节就尝试做过一些游戏。当时公司前端负责人带队，他们学微信小游戏，在抖音做了类似小程序的功能。但测试下来，这个方向的综合DAU不够高，几乎不盈利，后来负责人走了，去做其他商业化项目。

《音跃球球》

等我们来了之后，字节才算正式开始搞自研游戏，他们立项选型的思路，就是做“能用数据支撑”的大品类。

2018年上半年，他们从360游戏招来李嵩负责发行，然后陆陆续续加了不少项目：一款《梦间集》主策立项的产品；一款机甲项目——那个组的人特喜欢高达；一款就是我们带进来的RTS+SLG项目。

到了下半年，游戏业务线成立了两个工作室，又追加了一些项目：9月，字节游戏多了一款偏传统的SLG，以及一款由两个从腾讯来的年轻人立项的农场项目；12月，大家继续立项了一个老虎机产品，和两个MMO游戏。

字节真的有很多资源，而且很愿意不断地给我们堆投入——我觉得最牛逼的地方，就是他们不会限制预算，就好像完全不在乎这个事一样。

比如，薪资就给得很大方。当时有个项目负责人，一进来就能领到180万的年薪；像拿到主端offer的应届生，也可以有80万的总包。当然，这个数在当时的字节跳动内部也算不上高。

在这个环境下，我们让项目前进了许多——我们解决了不少设计问题，做好了团队磨合，也让项目过了立项和MVP（最小可行性产品）的验证。后来内部有个叫“尖叫度测试”的指标：1.玩家愿不愿意尝试；2.玩家会不会给朋友推荐。我们这两个指标都接近9分。

现在回过头想想，如果没有后来的那些变化，其实整个团队是在变得越来越好的。

这家公司的变动还是蛮频繁的。自研游戏的上面是战略投资部，那里几乎每年都要换一个老大。2018年5月，严授成了战略投资部的负责人。

同年6月，战略投资部分成了两条线：一条是自研，涵盖运营线，也就是“绿洲计划”，由俞佳管理；另一条线是投资并购，就是通过收购其他游戏公司来增强字节游戏的战斗力，由严授负责。

到了9月份，自研线调整了一次组织架构，拆出了一个新的工作室群，让之前在完美干过十多年的王奎武去领导。拆出来不到一个月，他们有意去开拓海外市场，并提到他们能在半年内快速拿出见成效的产品。

字节跳动是网状结构，任何一个人都能成为一个点。理论上，每个点可以自由地孵化扩张，但如果目标分散，也可能起到反效果——字节跳动不缺钱，但你感觉不到钱是花在刀刃上的。

王奎武注重快速见效。他曾告诉我们，他很欣赏北京那些做项目特别快的游戏团队，尤其智明星通，他希望自己带的项目也能办到“三个月上线、五个月赚钱”的效率。也因此，他推进项目快，干出来就测，做不好就砍。

李嵩看好小游戏市场。他负责发行线，搭建了35-40人的发行团队。他是游戏圈老人，有声望，觉得字节强在流量，从小游戏起步有优势。他认识做《宫保老奶奶》的周巍（蓝飞互娱COO），一直在力荐那时还没上线的《消灭病毒》。

《消灭病毒》

俞佳继续押注中重度游戏，在内部推了FPS、MMO、SLG、RTS、开放世界的设计立项。

严授则做投资，让俞佳等人为其推荐优秀的游戏公司，过程中与心动、米哈游、莉莉丝等公司聊过，然后从其他途径接触到了盖娅和墨鹍。

因为方向不同，每个人都很难火力全开地去做事。

与此同时，绿洲开始发生了一系列变动。

那时候，俞佳并不好过，他受到了张一鸣的直接挑战：为什么要立这么多传统MMO、SLG项目？因为站在字节的角度，MMO和SLG是稳定通过买量获利，我们去做，就是干死合作伙伴。

——这个质疑对俞佳是致命的，它意味着，自2017年加入后，俞佳仍未交出什么实质性的成绩。

同一时间，俞佳接到了合伙人的警告——合伙人认为王奎武与团队理念不合，以几乎死谏的方式要俞佳裁掉这个人。每天吵。但俞佳判断，此时裁掉谁都是损伤，于是，他将绿洲划作两个工作室，让王奎武管其中一个。

12月底，严授开始调查工作，重点访问了我们团队。不问成果，只找问题。起初，我们都以为这是复盘。结果过了很久，严授没有任何反馈，我们问时，严授答复：“我了解完就够了，我可以做决策了，你们不需要了解细节。”

过完年，俞佳等了一两个月，慌了，拉我们一起讨论。再后来，俞佳决定和张一鸣谈谈，重新介绍自己的游戏理念，以及为什么这么立项的原因……但张一鸣没吭声，只说了“挺好”之类的话，没提供信息，也没明确意见，

2019年4月，严授直接通知俞佳：你做得不好，你需要退位。王奎武上任。

在这种环境下，我们也承接着高层的压力。

由于不懂内容，判断不了项目的好坏，管理层会花很多时间去攻击你纪律方面的错误点。有时候我忘记带工卡，他们会专门拉会议找我谈；你开会迟到了5分钟，高层可以骂3分钟；每天莫名其妙的会也越来越多。

大家还会被频繁挑战。某高层叫那个农场项目的两个年轻人过去，说他们没有资格做这个东西，话说得难听，用的“资格”两个字。那场会议之后，男生很失望，跟着另一个高层去做其他项目；另一个女生没说什么，但我感觉她可能要离职了。

我也理解这一决定。张一鸣是产品经理思维，他没做过游戏，视角太宏观，看不到里面的细节。俞佳要用事实证明自己是对的，而不是靠理念。可这个证明周期太长。而字节需要的是高歌猛进，我觉得，它始终缺乏对内容的耐心。

其实，严授也在找更合适的人。他们的标准是：第一是干成过项目，第二是能把道理说清楚——你得做成项目，还得把方法论说明白，然后让它可复制。不过，他们看得上的，都是王一（紫龙CEO）、蔡浩宇（米哈游创始人）这种人，买不起啊。

紫龙《梦幻模拟战》

那之后，绿洲变了很多。王奎武给了我们新方向，先做洗流水的，培养研发能力，再做好的，所以他要重新评估项目，做大洗牌——我们的游戏即便已经过了MVP验证，也要重新退回立项流程，重新给高层评估。

评审流程变成了黑箱。此前评审完全透明，委员会有俞佳、严授、王奎武，有时他们会拉上美术负责人一起来看，他们会在评审期内给到详细说明。但王奎武告诉我们，他担心太透明的话，会让大家向上管理，为攻略评委而立项。

后面立项的产品，也开始和之前的方向有了很大差别。

那段时间，他们立项了一个开放世界，打算用130人、两年时间做一个能容纳2000个随机生成NPC、90%完成度的成品。可投入这么大，制作人给的数据预估只有次留40%、月留5%。你说，这不还是页游思路嘛。

同事还告诉我，因为业务变动，一个原本谈好要进来做大DAU品类的团队，也临时拒绝了我们，不打算进字节做游戏了。高层问为什么拒绝，对方说感觉你们刚搞过大裁员，觉得你们做事没什么耐心，所以不想来了。

或许，距离我们被砍，也不远了。

你问我后不后悔过去做游戏？那肯定不后悔，毕竟加入进来后，我们得到了字节的诸多资源支持， 将项目向前推了许多。当初，俞佳到处找人，说的也是：这里可以实现我们的理想。

我们来字节就是想做成一些东西。那天我们几个失意的人坐一起吃饭，都提到，大家真的不是为了那个工资条，没必要。我们还有很多事情想实现，只要项目能做出来，比什么都好。

只是对于我们来说，才刚刚起步，就结束了。

张一鸣曾告诉过俞佳，他的要求很简单，就两点：一要赚钱，二要赚时间——你能做出大DAU产品，然后霸占用户的注意力和时间。这才是对整个字节跳动有战略价值的做法。这很厉害，但感觉少了很多人性。

说实话，字节现在的模式，我觉得没有把内容做好的趋势，他们在自研的问题太大，但不妨碍它可以从商业方向做起来，说白了，字节有做流量变现的本事，至少可以在超休闲上下功夫。

——匿名（对话人物在大裁撤之前离开了朝夕光年）

2020年，字节跳动增长很快。

也在这时，我抱着很多期望，从腾讯跳到了朝夕光年。很多声音都告诉你，这家公司有着很先进的管理方式。一进来，你也能发现一切都在蒸蒸日上，周围人有很多的想法。

朝夕光年给的是真多。我要的是一半现金一半期权，那时期权好像是120美元，现在快200美元了。总Package比我之前高了40%，比腾讯同等职级也要高10%。现在回想一下，我进字节可能是入职即巅峰了，后面很难涨薪。

而且我觉得，朝夕光年天生适合年轻人。比如去深圳遇到wenwen（国内发行负责人），我们不能叫她wen姐，TA会很严肃地告诉你：不许这样称呼。

我很喜欢那里的氛围。很多问题我们都会追求本质，为什么要做？一定要做吗？甚至连预约要不要做，这个事情也在讨论。

朝夕光年正式打出声量的产品，应该就是《航海王热血航线》。

我朋友在发行项目组，之前听TA说过，《航海王热血航线》仅市场预算就有大几千万。这款产品的品质和测试数据都还可以，它不以回款为唯一目标，核心是去验证朝夕光年的内容打法。

抖音的优势也很是突出。依靠抖音，项目组可以追踪到所有消费过航海王内容的用户标签，做很精细的用户分层，分个八九层都可以。

所以，《航海王热血航线》算搭建起了朝夕光年第一个游戏发行的体系，为后面很多项目铺路，并告诉大家：抖音有发行能力，我不依靠外部渠道，单靠字节体系就能打爆一款产品。

硬要说的话，《航海王热血航线》唯一的问题就是不赚钱。

到我走的时候，《航海王热血航线》都没能把成本和收入打平。航海王IP太贵。听说要给中手游分钱，给版权方分钱，还要给渠道分钱，算到最后，你到手只有小部分。

而且抖音的流量也不是免费的。从商业化角度来看，抖音大可以把流量都卖给其他厂商，这样还更赚钱一点，毕竟它还得给朝夕光年打个折扣。但你从公司战略来看，抖音又不能只看短期ROI，也要有我们这样的内容来做支撑。

后面的故事，也变得苦涩起来。

朝夕光年还有一款本来有IP潜力的产品，《火影忍者：巅峰对决》。火影应该是在抖音最吸量的IP。而且腾讯已经把盘子做得很成熟了。

但那个产品做不出来。CP甚至无法定位和解决bug。后来受不了，有人提议把产品拿过来，让朝夕光年的自研去做，但上面没采纳。最后CP没钱了，产品退货，这个项目也不了了之。

更直接的挑战是，字节跳动的大老板不太懂真实的业务。

其实我觉得，老板们学东西很勤快。他们看了很多研报，看了很多行业的走访……但他们始终没有做业务的体感。一个东西只要逻辑自洽，他就会认为是行之有效的。可问题是，谁都会汇报，谁都能把逻辑说通。

像是《花亦山心之月》就经历了滑铁卢。

这个项目的成本，少说有几个亿。大家对《花亦山心之月》的期望很高，公司投了几百号人，有把它做成一个IP的打算。你可以看到它在视听表现上卷得很厉害。

不过我听说产品换了好几次方向，一开始想做类似于友谊时光的古风MMO，后来想做原神那种强内容型产品。

而且在公测的三个月前，发行线他们还换了老大——发行线总负责人那拓，和其手下的国内发行负责人wenwen一起离职，wenwen的工作由曾在完美工作过的某总监接手。

老大换了，做事风格也要变，半路新老板又要请男明星做代言。我在深圳的同事经常抱怨，营销费用太难收回来。

研发其实也很反对，但是和发行团队很难协调，且这款产品的收入压力确实也大，所以我们也不敢减少营销的费用。

一个二次元女性向产品的核心用户，根本不care这位明星。当时明星代言一放出来，核心玩家就有点炸了，然后他们马上把物料撤掉，就只敢在小范围放。相当于，我们在那个节点白白浪费了一笔钱。

而且我觉得，《花亦山心之月》是很垂的品类——女性向二次元加上卡牌玩法，注定不是一个大型产品。所以立项出发点就有问题。其次，产品性质也决定了它突破不了品类天花板——拉来的其它领域新用户，也会很快流失。

2022年底，《花亦山》已经裁撤得差不多了。从研发并到发行，到发行调整，团队几十个人，余下的转到其他项目。毕竟那时候朝夕光年在收缩，项目少，不需要这么多人。

其实那时候发行还做了《全明星激斗》。但上线前一天，张一鸣直接说不做了，他认为，这个产品从短期和长期目标来说，对朝夕光年都没什么价值。

那之后，我就准备一边上班，一边在上海找工作。我已经打定主意，要找机会走掉了。

不过，当时我们没人觉得朝夕光年缩编有什么问题，我们觉得大环境如此，收缩很正常。谁能想到，今年大家刚出成绩，就一下子全没了。

我还蛮庆幸自己提前走的，稍微晚一点，可能都很难找到工作。这波朝夕光年砍了游戏线，上千人出来，以后的就业压力更大。之前都是一点点释放，现在供给一下爆炸了。

我猜，这种量级的决定，多半也是张一鸣的个人意志。没有谁敢在这么短的时间内做这么重大的决定。梁汝波做不到，严授更不会——谁会对自己的孩子下手？

很多人说严授是冤大头，我觉得不对。我们和严授聊过，大家都觉得，严授有自己的想法，然后逻辑极其严谨，用词精准。

或许也因此，朝夕光年招人的标准，是看他的聪明程度……不过有时会有点过分在乎“聪明”的标准了。之前某高管面试时，很喜欢问大兴机场一天有多少客流量之类的的测试题。他觉得只有智商120-130以上的人，才符合要求。

严授很聪明，也愿意问大家想法。不过他没做过研发或市场，很多东西没法靠思维敏捷来补足。之前我们开会，负责人经常会灵魂发问一些很基础的常识问题。负责人其实懂，他是讨论给严授听的。

严授的弱点，我觉得，就是缺乏实操经验，容易被信息迷惑。一来，决策逻辑对，但信息错；二来，严授相信周围聪明人的思维，导致体感判断没问题。每个人都完成了自证，可起点错了，彼此拉扯，导向的结果自然也有问题。但这可能不是他的错。你让我现在重生回去，告诉严授哪步错得无以复加……我办不到。

2018年入局的朝夕光年，已经误了时机。那个时候连腾讯都很难拿到好的产品，它一个刚起步的朝夕光年又何德何能呢？所以说，一个4-5年的研发周期过去，朝夕光年能有一个《晶核》，我觉得已经很厉害了。

朝夕光年并非一鸣惊人，但它过去确实按自己的节奏走了上来。如果朝夕光年只是一个中型开发商，它其实问题不大，但它是字节跳动砸了这么多资源扶持的业务线，那这成绩只能说远远不够的。所以我觉得，字节跳动也误判了自己对游戏的耐心。

但你问我后不后悔去朝夕光年？那肯定不会，从来都没有后悔过。

我觉得字节跳动是最不像中国企业的公司，它像欧美企业，有奈飞的影子。比如推崇“每个人都是成熟的人”的理念。可在传统职场上，谁不要讲究一点情商。

中国本身属于人情社会。这种坦诚清晰，在职场算是大忌，但张一鸣还是敢这么做。字节跳动能把这个在国内实现，我觉得挺不可思议的。

反正我觉得字节挺好的。其实在离开之前，我还试着找过内部转岗，只可惜确实没有合适的机会，要么太远，要么不适合。不然，我还挺愿意留在这儿的。

——饭大（对话人物已于2023年6月离开朝夕光年）

我2020年就拿到过朝夕光年的offer，当时没去，去了腾讯做AI产品经理。第二次是在2022年5月，被朝夕的HR从简历库里挖了出来，5轮面试通过后，我拿到了offer。

进去之前，就听闻“入职即巅峰”，“抗不过半年就裁员”，“心脏和字节只允许一个在跳动”，但是仗着自己的专业过硬，身体也扛得住，再加上在腾讯里面发展有限，我还是接了offer，带一个小团队，做中台相关的工具业务。

结果在挣扎了一整年之后，我最终被裁掉，达成了14年游戏行业职业生涯中唯一一次被裁员的成就。

刚入职时，朝夕光年的中台业务已经搭建了好些年，且投入不小。那时我被拉进了一个中台大群，印象中有500多人，涵盖产品、设计、开发、测试、项管、运营这些岗位。在我看来，朝夕光年和腾讯类似，都是按照游戏项目数去配置中台人力，就连搭建模式也相似，进去一打听，果然成员的履历含鹅量保守占了70%。

字节内部的调整极其频繁，每个绩效周期都会盘点人力，核算性价比，以及规划后面一个周期的人力预算情况。有个传闻是，平均每半年公司就会裁掉一部分人，按内部说法，叫调整，反正人越调整越少。

我进去大约1个月，朝夕光年就开始收缩。隔壁一个部门无法论证自己的价值，于是20多个人全被裁掉。随之合并到我们这边的业务也被搁置，毕竟原班人马都不在了，我们很难把这件事放在首位。仔细想想真的心疼，那可是一个20多人的团队，做了至少两年，按当时内部人力成本核算，几千万就这么没了。而且我相信这个部门的巅峰期肯定不止20多人，所以真实成本巨吓人。

再过了一个多月，公司把不赚钱的游戏都砍掉了，包括一些在研产品，反正就是整体缩编。对于中台来说，业务指标就是降本增效，服务的项目越多，工具越有价值。游戏没有了，中台自然会随之受波及，我的团队也要面临裁员。

当时，老大让我报裁员名单，我谁也不熟悉，报谁都不好，毕业生不让砍，只能砍老人，我问老大：裁谁比较合适？他说正好，你可以去了解一下他们的工作情况，搞清楚之后你再看着办吧。

这种得罪人的事，最适合新来的干，没啥包袱。可是我谁也不想砍，报名字的那一周，我没法做业务，成天都在算人力，论证价值。后来，我终于和老板们定了一个类似对赌的协议：在下一个绩效周期之前，我必须做出一些成果，比如发明出新工具，为团队省出对应的人力，以此保护好现有的团队编制。

我当时负责三条线，一条维系即可，另外两条线有突破点。A线是招我进去的老大和严授立项的，已经做了一年多，接近60%的完成度。B线，也是做了两年多，生产力缓慢爬坡，有很多历史遗留问题。

空降难就难在，因为半路接盘业务，入职后我几乎把所有文档权限都申请了一遍，先看文档。文档不齐全的，我看不懂的就问人，这种事贼尴尬，为此我没少被嫌弃，可文档上没有，我可不得问人么？现在有种说法叫做“自保型代码”，有些文档也跟它没差，只有当事人看得懂。

再过了一个月，公司开始考察我们工作的投产比，挑战业务线的价值。说白了，你要证明自己的工作能为公司带来利益，如果证明不了，那就关停。我估计是原老大顶不住上面的压力，润去了其他业务，不久就来了新老大。

他一上手就要我带团队重新做用户调研，找新业务方向，因为按照此前的旧路径，再怎么整，在当前局势下，都是没有起色的，但是要找到一个有价值的中台业务何其难。我想了一大堆方案，计算团队ROI和投产比，结果方案几乎全被毙掉，手底下的人也迷茫，我跟被架在火上烤一样难受，那段时间，我们整个团队都陷入了不断自证的循环，已经没在做业务了。

我猜测，严授最初搭中台，想的也是复制腾讯模式，如果能服务当时内部的大几十款游戏，确实能帮公司省很多钱。这中间是一个找盈亏平衡点、数学期望、ROI，以及回收周期的问题，具体数据我不方便说，但其实公司推演过很多次，其中的过程经验非常宝贵。

但当游戏一个个失败、停运、裁撤，中台就成了一个性价比非常低的部门，越发不遭人待见。如果中台只能服务于个位数的游戏，那么我上的这个船，就注定会被拆掉，无非早晚问题。

最后我们的结论是，一个功能，在A游戏上提升5%的转化率，价值换算是100万，如果服务沐瞳的MLBB，那就是2000万。那段时间我们这边的人经常出差，做起了销售，找沐瞳的人聊需求，向他们展示中台能力。我们几乎是定制化开发了，那个时候朝夕光年的中台，还不如叫沐瞳中台。

沐瞳《MLBB》

入职第五个月，业务再次发生变动，我盘点了下周围：我最早的老大润了；两个核心员工润了；连当初打配合的开发团队的老大也润了；另外，一个有交集的业务老大，和招我进来的HR也都被裁了。

就这样，我周遭一切换了一遍。工作十几年，我第一次怀疑自己的带队能力，和业务能力，觉得自己如此可笑。

我顶不住压力，主动卸任了Leader岗位，做专家岗，做业务输出，说难受是真难受，可是自己认，谁让我想不出新方案，找不到新路径呢。后面就是老老实实把此前的业务收个尾，然后推进MLBB接入。

当然了，中台的产品没有项目用，仍然很难论证价值。两个绩效周期后，我被通知裁员。在我走的那个月，还有四个同事相继离开。而在我被裁之后的第五个月，整个朝夕光年开始大地震，哎，唏嘘不已，谁也躲不过。

字节整体的人情味不浓，换人太频繁，流动性也大，所以大家没有特别熟。很多人也让我有种事不关己，高高挂起的感觉。被裁撤的那天，我跟裁掉我的领导谈话，复盘，实话实说挺感谢他的，毕竟此前工作的时候也一直比较顺利，也没拿过这么多负反馈，这都是成长——在糟糕的环境下，生存是一门大学问。

我唯一遗憾的就是，觉得挺对不起当初一起战斗的团队小伙伴，让他们失望了，毕竟曾经他们是如此支持过我。

现在回头来看，我不会说“xx没有做xx的基因”。每一个行业都是结果论，成王败寇。大家吐槽严授，根本对他不公平，他要是赢了，此前的一切都是对的，要是输了，此前的决策都是错的。

正如，官渡之战的袁绍，赤壁之战的曹操，长平之战的赵拓，楚汉争霸的项羽，人们总喜欢简化，错误归因，可若身在当事人的位置，谁又能做得更好呢？

未来，你问我如何打算？如果没好机会，那我暂时不想工作了，反正也没啥压力，但是我永远不会躺平，我想把以前的经历做成内容，能帮助一些人是一些人。

人生很长，永远都有希望！

（本文仅代表受访者个人观点，且为保护信源，部分身份信息有所调整。）