不久前的科隆游戏展之前的开发者大会（Devcom）上，许多行业大佬分享了自己的见解。Manny Hachey分享了「如何五步搞垮你的工作室」（How to fail your studio in 5 easy steps）。
Manny Hachey 是一名加速器项目总监，拥有超过14年的游戏和科技行业经验，主要涉及业务发展、运营、初创公司、团队建设、关系管理和投资管理等领域。此外，她有7年以上在初创公司担任COO的经验，并且是一位有三个孩子的母亲。在Manny Hachey的分享中，她提到，搞垮一个工作室只需要五步：糟糕的预算管理、现金流问题、产品与市场不匹配、选错合作伙伴、没有备用计划。虽然这些听起来是企业经营的基本常识，但在游戏行业，许多团队可能并没有足够的经验和意识来应对这些问题。我曾拒绝了很多开发者，也打破了他们的梦想。然后我转向了独立游戏领域，在汉堡的一家小型独立工作室担任首席运营官七年。不幸的是，今年年初那家工作室关闭了，我因此来到现在这家公司做总监。现在让我们来看一些关于行业的数据。从2022年开始，我们现在所处的市场上有超过500万款游戏，80%的游戏未能获得任何形式（不仅是投资和发行）的资金支持。2023年，仅在Steam平台上就发布了14000款游戏。而且，Steam上50%的游戏的收入从未超过4000欧元。更令人沮丧的是，33000名开发者在Steam上只发布过一款游戏，发布了两款游戏的开发者人数降至5800。这就是为什么我认为我们需要这种讨论——因为大多数开发者在发布一款游戏后就停止了。你想实现梦想，开发一款游戏，但第一款游戏可能没有达到预期，然后一切就结束了。可能是因为你失去了激情，或者你不再有继续在这个行业中工作的意愿，或者公司可能破产了。因此，这些数字是非常有代表性的。了解完基本的背景之后，接下来我们要讨论的第一个导致工作室失败的原因：糟糕的预算管理。不仅在向发行商推介时需要预算，更关键的是，你必须清楚自己能够负担哪些内容，能实现哪些功能。例如，是选择2D还是3D开发？是否要支持跨平台？这些都必须根据预算来做决定。作为创始人，或是负责员工的管理者，你必须诚实面对这个问题：员工需要多少薪资才能维持基本生活？你肯定不希望在整个开发过程中，所有人都一直住在父母的地下室（尽管一开始可能是这样）。在某个阶段，你可能希望他们能搬出来独立生活。在制定预算时，也要考虑税收和社保等额外成本，这需要根据你所在的国家和地区来确定。如果员工要求每月3000欧元的薪水，你可能需要承担更多额外费用。即使是一家没有首席财务官（CFO）的小型独立工作室，它也仍然需要有一个人负责管理这些财务文件。关于应急资金的准备，我的建议是预留30%的缓冲资金，以应对不可预见的情况，比如病假、休假或员工变更等。不过，预算和现金流表是两回事。预算只是一个总体的指导，告诉你有多少资金，以及这些资金能支持你的游戏开发、员工薪资及其他支出，而现金流表则用于追踪实际的资金流动。假设你计划在第十个月发布游戏，那么你应该在预算中预留至少三个月的备用资金，以便处理后续的bug修复、新原型开发等问题。更多的备用资金自然更好。你可以根据期望的预算规模来规划项目。你想申请10万欧元、100万欧元，还是更多？从这个角度出发，再根据预算来规划游戏内容。你也可以从游戏本身出发，先确定想要开发的游戏类型，然后估算所需的资源。比如，做这个游戏需要多少工程师？多少艺术家？是否需要一个制作人？或者是否可以由你自己完成所有的工作？在我之前的公司，我们采用了一种资产估算的方法，即便不清楚游戏中的角色具体是什么（狗、猫，或是人类角色），但我们可以把它称为“角色1”，然后估算出制作这个角色所需的3D或技术美术工作时间。虽然一开始的估算可能不准确，但可以上网搜集资料或用GPT来辅助。此外，团队中参与估算的人越多越好，因为艺术家比制作人、工程师更清楚某项工作需要多少时间。这样做的预算表格非常有参考价值。如果某角色估算需要5天，而实际只花了3天，之后类似角色可能只需2天。接下来要强调的一点是，如果没有清晰的现金流，你可能会在无意中烧钱。每周一早上，我会与三位高管以及工作室经理一起开会。我们做的第一件事就是确认现金流情况，因为这直接关乎我们能撑到什么时候。现金流表是什么呢？它有点类似于利润和损失表，但它重点显示的是资金的实际流入时间。举个例子，你可能在第2个月完成一个开发的里程碑，但根据合同条款，款项可能在第4或第5个月才到账。这就是预算和现金流的区别。预算可能列出里程碑或支付项目，但现金流表显示实际的支付时间。它会告诉你何时支付员工工资、何时支付Unity等软件的许可证费用，以及其他需要留意的支付时间。此外，现金流表还能显示银行账户中的实际资金。因此，管理现金流的人需要有银行账户的访问权限。不能仅依赖表格中的数字，需要有人时常核实账户余额。现金流表还会告诉你预计的收入、支出，以及是否能承受额外开销。如果你想举办一场盛大的夏日派对，现金流表会告诉你是否真的有足够的资金。否则，你可能只能像我们一样，在办公室后院简单烧烤。除非你有稳定的月收入，不然仅仅依赖发行商的资金或外包工作，资金枯竭的“末日”迟早会到来。即使你成功发布了一款游戏，你仍然需要知道资金何时会用完，并且为此做好准备。不要只计划一年，把表格延长到资金耗尽的时间点，这样你可以提前做好规划。虽然看这些东西有时很令人沮丧，尤其是你可能还没有推出一款成功的游戏，但这样做确实是必要的。接下来是第三点，产品与市场不匹配。关于这点我能聊的不多，我认为这也是搞垮我之前两家工作室的原因之一。游戏开发者经常对他们正在开发的游戏感到非常兴奋，却忘了问问世界上的其他人是否真的有兴趣玩这个游戏。我们往往会陷入“我想讲这个故事”或者“我觉得这个平台很适合我现在的工作”的状态，而没有真正去做市场调研，甚至连内部测试也没有经常进行。不要依赖发行商来帮你解决这些问题，这可能行不通。大部分时候你需要自己想办法降低风险。我强烈建议你从第一天起就开始玩你的游戏。即使有人说故事情节还没有完成，或者图像还不够好，但你其实不需要图像来进行游戏测试。游戏的核心不在于图像，而在于核心循环，这个循环应该是可测试的，即使是在纸上做原型也是一样的。你需要一个设计师，或者公司里有人懂得如何做这些测试。你可以通过团队的游戏创作活动（game jam）来练习，逐渐养成开发完整游戏并测试的习惯。我们在这方面吃过苦头，因为我们常常会说：音乐没完成，所以游戏不好玩；配音没完成，所以游戏不好玩；艺术风格没完成，所以游戏不好玩……可事实上，这些并不是让游戏好玩的决定因素。它们或许会让游戏更有趣、更有吸引力，但游戏本质上应该是通过核心机制来吸引玩家。如果我们当时能做到这些，事情可能会有所不同。不过就算没做到，你也还有一个可以考虑的测试方向：和真正的玩家交流。当然，我指的不是你的朋友，更不是你的妈妈，他们不会告诉你游戏不好玩。你需要去问那些对你没有感情依赖的人，这样才能得到有效的反馈。第四点，选错合作伙伴。这一点无疑也毁掉了不少项目，它或许没有直接毁掉公司，但的确影响了项目的成败。确保你找到了合适的合作伙伴，不要仅仅因为对方提供资金就接受合作。要找到一个与你的游戏、团队和价值观一致的融资伙伴。一个好的商业合作伙伴会补充你的技能，负责你不擅长或不感兴趣的领域，让你能够专注于自己最擅长的部分。最重要的是，确保你的合作伙伴不会试图夺走你的知识产权。作为游戏开发者，这是你公司最有价值的资产。如果你不拥有自己的知识产权，你几乎就没有任何资产，除非你申请了专利，而申请软件专利非常困难。你需要仔细阅读合同的每一个条款，了解合同内容，并且熟练掌握如何进行合同谈判。如果合作不顺利，确保合同中有终止条款，并在必要时使用它。我们在之前的公司就遇到过这样的情况，合作伙伴不合适，最终我们选择终止合同，虽然需要支付一定费用或承担其他责任，但游戏的所有权回到了我们手中。我们做了两次这样的决定，结果证明这都是最好的选择。总而言之，不要过度依赖别人，确保与你合作的人能真正推动业务发展，而不是在长期上造成阻碍。第五点，没有备用计划。你需要对最好的结果保持期待，也得为最坏的情况做打算。重要的是不止有一份现金流表。你需要一份“当前”状态的现金流表来展示公司的现状，同时还需要其他的计划表，它可能是计划B，或者是“灾难计划”。你可以通过这些不同的计划表来模拟各种情况，以便做好充分准备。假设你在与一个潜在的合作伙伴洽谈，他们可能提供30万美元资金，你需要把这笔资金加入现金流表中，但最好放在一个单独的标签页下（例如“成功计划”）。通过模拟这笔资金的到来，你可以评估是否需要雇佣更多员工或裁员。如果某些项目（如ABCD项目）失败了，你同样需要预测和调整。在合同谈判时，你可以向团队成员展示现金流表，然后与公司里的其他人讨论。至于哪些人参与讨论，这取决于你的决定。通常情况下，我尽量不让太多的普通员工或个别贡献者参与，因为有些信息可能会让他们感到不安。如果他们无法改变现状，那么掌握这些信息对他们而言可能只会带来焦虑。何时告知员工公司遇到问题，完全取决于你自己，但我建议不要过早通知。把这些问题留给管理层，也就是那些能够改变公司走向的人，而不是普通员工。虽然他们可能想要帮助，但未必有能力做到。当然，这还要看团队的结构和情况。如果大家都是创始人，那么这些事情大家都应该了解。关于“去风险化”，这也非常重要，这些去风险化的策略也会帮助你制定备用计划。合作伙伴通常会问：“你们项目的风险是什么？”如果你回答说“没有风险，请投资我们”，他们可能会觉得你不够真诚。每个项目都有风险。不论规模大小，你都应尽力降低这些风险。尽量去思考各种“如果”的情景。比如，如果你现在的合作伙伴突然终止合作怎么办？他们可能打个电话说：“我们有15分钟的时间谈一下。”结果那15分钟的通话成了最沮丧的时刻，因为他们取消了你的百万美元项目，你得从未来几年的收入中划掉那条绿色的收入线。除此之外，你需要建立一种容许失败的企业文化，鼓励员工提出问题，并且认真对待。如果你不愿意听到负面的消息或问题，你就会陷入困境。
